En av begrunnelsene for sykehusreformen i 2002 var behovet for bedre organisering og bedre ledelse. År for år har de oppsamlede underskuddene økt. Før reformen hadde sykehusene i fylkeskommunene tøyet økonomirammene sine, og det var mange steder etablert praksis med merforbruk på en prosent eller to. Men små prosenter av store tall blir selv store tall. En til to prosent av hundre milliarder er en til to milliarder - beløpsstørrelser som mange andre gode fellesformål nesten aldri får lov til å drømme om.

Heldigvis har sektoren gjennom det siste året funnet fast grunn under føttene. Etter mange år med dels betydelige underskudd gikk helseforetakene samlet sett i balanse i 2009. Dette er først og fremst et resultat av tydeligere ledelse fra Helse- og omsorgsdepartementet overfor de regionale helseforetakene. Og nettopp ledelse er grunnlaget for gode resultater i den type kompetansevirksomhet som spesialisthelsetjenesten er.

Ledelse i spesialisthelsetjenesten er krevende, men vi vet mye om hva som virker: et involverende lederskap som har et ekte samarbeid med tillitsvalgte, vernetjeneste og pasientorganisasjoner. Ledelsen i sektoren er utfordrende blant annet fordi politikk, samfunn og forskningsfronten stadig stiller nye krav, og disse trekker ikke alltid i samme retning. De gode løsningene kommer ofte nedenfra, og endring må forankres i organisasjonen for å være robust i gjennomføringen. Etter min vurdering bør derfor ledelse i spesialisthelsetjenesten som hovedregel være en konsulentfri sone.

Selv om helseforetaksverdenene nå har vist økonomisk balanse, så er sektoren krevende og vi bør kontinuerlig vurdere forbedringer innen drift og insentivstrukturer. Vi bør sette søkelys på hvordan vi får de beste ledere til helsesektoren. Da blir stikkordene riktig motiveringsstruktur og riktig insentivstruktur. På godt norsk betyr dette at andre ting enn høy lønn bør vektlegges i lederrekrutteringen.

Are Helseth, Helse- og omsorgskomiteen